Anna Sajka

Postawy pracowników można kształtować. Cele są oczywiste: wyższa efektywność, jakość, spójność organizacji, unikanie sytuacji konfliktowych, budowanie zespołu, łatwiejsze wdrażanie zmian. Wszystko jasne - warto pochylić się nad tą tzw. miękką tematyką. Można też zastosować różne narzędzia i metody, które ułatwią organizacji osiąganie zamierzonych celów.

Metod, które pozwalają identyfikować problemy, a następnie pomagają zmieniać postawy i zachowania w organizacjach IT, jest wiele. Oto kilka z nich.

Dostrzec belkę, czasami we własnym oku...

Na pewno warto. Tylko jak to zrobić? Jeżeli w organizacji dostrzegamy, że "coś jest nie tak", czujemy, że to, co się dzieje, nie przybliża nas, a wręcz oddala od założonych celów – czas zidentyfikować problem. Kiedy poznamy wroga, łatwiej będzie nam go pokonać.

W identyfikacji "problemów miękkich" pomocny może się okazać zestaw kart, stworzony przez Paula Wilkinsona i Jana Schilta z Gaming Works. Karty prezentują najgorsze praktyki występujące w działach IT.

Zdaniem autorów tego narzędzia, ABC (Attitude - Postawy, Behaviour - Zachowania, Culture - Kultura) mają kluczowe znaczenie dla pomyślnego przeprowadzania projektów, wdrożeń oraz zmian w organizacjach. "ABC jest jak góra lodowa. Większość zagadnień, które są przyczyną zniszczeń, jest ukrytych pod powierzchnią" – mówił Paul Wilkinson podczas konferencji ABC of ICT.

Jeśli więc wiemy, że w naszej organizacji istnieje jakiś problem, który chcemy odkryć, zidentyfikować, a następnie wyeliminować, użyjmy do tego kart. Jest ich 57 – po 13 z obszaru Postaw, Zachowań, Kultury, Interesariuszy oraz 5 jokerów, odpowiadających obszarom Procesów, Ludzi, Produktów, Dostawców i Efektywności.

Patrząc na nie, dyskutując wraz z współpracownikami o tym, co przedstawiają, możemy sobie np. uświadomić, że w naszej organizacji panuje kultura od 9 do 17 lub kultura obwiniania (kto był odpowiedzialny…na pewno nie ja). A może odkryjemy, że naszym wrogiem jest podejście kierownictwa do promowania inicjatyw? Oficjalnie szef zachęca pracowników, by proponowali usprawnienia w pracy, a w praktyce słyszymy: "Dobra sugestia..., ale nie ta, którą miałem na myśli... Spróbuj ponownie." Takich przykładów, przedstawionych w ciekawy, dowcipny sposób, karty zawierają wiele. Są to najczęściej występujące najgorsze praktyki, więc dzięki temu narzędziu zidentyfikowanie naszego problemu jest wysoce prawdopodobne. Można zebrać swój zespół i dyskutując o tym, co prezentują karty, dotrzeć do sedna sprawy.

Trzeba jednak chcieć dostrzec tę belkę we własnym oku. Nie przykładanie wystarczającej wagi do ludzkich postaw, kultur organizacyjnych i zachowań, czyli do wspomnianej "miękkiej" tematyki, może spowodować poważne problemy. Natomiast menedżer, który zdaje sobie sprawę z powagi tego tematu, będzie mógł te problemy ominąć. Korzystanie z kart ABC może się okazać bardzo pomocne dla tych, którzy nie ignorują miękkich problemów i dla tych (a może szczególnie dla nich), którzy ignorują je z powodu niewiedzy.

Uczyć przez zabawę

To stwierdzenie na pierwszy rzut oka pasuje bardziej do organizacji skupiającej… dzieci, a nie specjalistów IT. Jednak nie do końca tak jest. Nie bez powodu również osoby dorosłe są angażowane w różnego rodzaju gry i zabawy. Dlaczego? Otóż wciągnięci w symulowane środowisko, duzi chłopcy i duże dziewczynki pozbywają się swoich zahamowań i uzewnętrzniają swoje postawy i zachowania. Zrzucając maskę poważnych pracowników, pokazują, co ich naprawdę motywuje, jakie wartości im przyświecają. Z gier można też wywnioskować, jak dany pracownik współdziała w zespole.

Przykładowo – gra Łowisko, opracowana przez amerykańskiego naukowca Richarda B. Powersa, wciąga graczy (kierowników, czy członków zespołów, którzy ze sobą współpracują) w świat rybaków. Żyją oni z połowu ryb we wspólnym jeziorze. Muszą podejmować takie decyzje, które umożliwią im dalszą pracę np. w sytuacji ograniczenia zasobów jeziora. Decyzje te mają wpływ na innych, gracze podejmują ryzyko, są narażeni na całkowity zakaz połowów. Dzięki współpracy z innymi, mogą się bogacić.

Celem gry jest pokazanie mechanizmów tworzenia się zespołów i funkcjonowania grup. Uczestnicy mogą później przeanalizować sposoby tworzenia zasad i norm działania. Z Łowiska wynikają też wnioski dotyczące efektywnego korzystania ze wspólnych zasobów.

Poprzez zabawę można więc zachęcić pracowników do nauki np. tego, jak budować zespół w oparciu o zaufanie, jak wdrażać i egzekwować przestrzeganie ustalonych norm i zasad działania, jak motywować innych członków zespołu do wspólnego działania. Podczas połowów we wspólnym jeziorze można się też nauczyć, jakie zagrożenie niesie brak kontroli nad ustalonymi normami i jak ocenić, która z postaw: współpraca czy konkurencja, jest bardziej opłacalna w dłuższej perspektywie.

Poznać przyczyny

Chcemy wiedzieć, co jest przyczyną złego stanu rzeczy, jaki obserwujemy w organizacji. Jednak postawienie właściwej diagnozy może się okazać trudnym zadaniem, szczególnie w dużych organizacjach. I tu z pomocą przybywa cały zestaw narzędzi, bazujących na wiedzy z zakresu psychologii, socjologii, wykorzystujący doświadczenia z ostatnich dziesiątek lat, liczne badania naukowe, oceny efektywności.

Jedną z grup narzędzi wspomagających diagnozowanie stanowią testy psychometryczne. Pozwalają one na badanie predyspozycji osobowościowych, czyli bycie "właściwym człowiekiem na właściwym miejscu", a także ustalaniu przyczyn osobowościowych danych zachowań lub postaw. Testy diagnozują poziom określonej cechy występujący u danej osoby, przy ich pomocy można też przewidzieć zachowanie tej osoby w sytuacjach, które spotkają ich w normalnym życiu. Testów takich jest bardzo dużo. Jednym z narzędzi, które ugruntowało już sobie opinię skutecznego i wiarygodnego, jest test Hogana. Stosowany w organizacjach, pozwala na dobór właściwych sposobów motywowania pracownika, czy stworzenia mu warunków, pozwalających osiągnąć maksymalną efektywność.

Na czym polega test Hogana? "Są tutaj trzy narzędzia, które badają naszą osobowość pracowniczą" – wyjaśnia Tomasz Markowski z Talents Group. "Pierwszy kwestionariusz, który roboczo nazywamy "jasną stroną osobowości pracowniczej", wskazuje obszary osobowości danego pracownika, ale z perspektywy obserwatora. Pokazuje, jak ja postrzegam pracownika, w sytuacji, kiedy on się nie stresuje. Drugi kwestionariusz pokazuje osobę w sytuacji, kiedy zaczyna się stresować lub jest "na dużym luzie" w firmie i na wiele rzeczy może sobie pozwolić. Wychodzą wtedy tzw. ciemne strony osobowości pracowniczej".

"Z kolei trzeci test nie mówi o tym, jak jesteśmy postrzegani z pozycji obserwatora, ale o tym, do czego tak naprawdę aspirujemy, co nas motywuje, jakie wartości są dla nas ważne w życiu i w związku z tym, jakie motywy, wartości i preferencje powinna nam zaspokajać firma, tak, byśmy chcieli tam pracować" – podkreślił Markowski. To narzędzie często wykorzystujemy też w sytuacjach, kiedy omawiając wyniki pracowników, chcemy wiedzieć, jak ich lepiej motywować.

Istotne jest to, że testem Hogana bada się osoby, które mają przynajmniej 1,5 roku doświadczenia zawodowego. "Wyniki testów pokazują, jak motywować siebie, w jakiej organizacji najlepiej się odnajdziemy, jaka kultura organizacji jest dla nas dobra. Używając porównania, dwa pierwsze kwestionariusze pokażą, jak szybko dana osoba biega "na sześćdziesiątkę", a trzeci pokaże, czy ta osoba w ogóle lubi ten sport. Można bowiem być w czymś dobrym, ale się w tym nie realizować" – zaznaczyła Małgorzata Pukropek z Talents Group.

Wyniki testu pozwalają więc nie tylko dokonać prawidłowej selekcji kandydatów do pracy lub rozwijać tych, którzy są już pracownikami. Dzięki nim możemy wywnioskować, jakie postawy, zachowania przejawia dana osoba, jakiego rodzaju kultura jest jej najbliższa.

Kwestionariusz osobowości Hogana, który przedstawia "jasną stronę osobowości", powstał w oparciu o wyniki zebrane wśród 500 tys. pracowników, przedstawicieli ponad 200 zawodów związanych z biznesem. Test ukazuje te cechy osobowości, które pomagają danej osobie osiągać założone przez siebie cele. Opiera się na siedmiu skalach: stabilności (pewność siebie, samoocena i opanowanie w sytuacji presji), ambicji (inicjatywa, współzawodnictwo i potencjał przywódczy), towarzyskości (ekstrawersja, bogactwo kontaktów oraz potencjał przywódczy), wrażliwości interpersonalnej (ciepło, urok oraz zdolność do utrzymywania relacji z innymi), systematyczności (odpowiedzialność, samokontrola oraz dbałość o szczegóły), dociekliwości (wyobraźnia, ciekawość oraz potencjał twórczy), otwartości na wiedzę (stopień, w jakim osoba czerpie przyjemność z uczenia się i poszerzania wiedzy w zakresie swojej profesji).

Oprócz cech, które mogą nam pomóc w karierze, są jednak i takie, które mogą przeszkodzić. To tzw. ciemna strona osobowości. Test Hogana wskazuje jedenaście tego typu wzorców zachowań, które ujawniają się najczęściej w sytuacjach dużego stresu lub przepracowania (np. labilność emocjonalna, podejrzliwość, zamknięcie w sobie, nieelastyczność, arogancja, manipulacja). Zachowania te mogą być w pewnych sytuacjach kluczowe dla organizacji.

Trzeci kwestionariusz Hogana wskazuje na motywacje pracownika. A - jak podkreśla Monika Rosińska – "podstawą tego, by ludzie pracowali efektywnie i aby korzyści z ich pracy były ważne i dla nich i dla ich organizacji, jest to, że muszą być zmotywowani".

Dzięki informacjom z testu Hogana, wiadomo będzie, w jakiej organizacji pracownik będzie się najlepiej czuł, jaka kultura organizacji, czy rodzaj przywództwa będą dla niego najlepsze. Wnioski płynące z tego kwestionariusza, mogą się okazać bardzo przydatne przy identyfikacji problemów w organizacji. Będą też świetną wskazówką dla tych, którzy będą chcieli zmienić pewne postawy, czy zachowania pracownika.

Wyniki testu Hogana często zaskakują. Dlatego też są tak cenne. Uświadamiają, że nie wszystkie cechy osobowości są rozpoznawalne "od ręki", pozwalają odkryć lub potwierdzić posiadane talenty. Wiedza, jak płynie z wypełnionych kwestionariuszy może doprowadzić do zaskakujących wniosków – i odpowiednio wykorzystana - da w efekcie pozytywne i pożądane w organizacji rezultaty.

Efektem może się na przykład okazać zmniejszenie rotacji pracowników, nie tracenie czasu na rekrutację, rozmowy i spotkania z kandydatami, którzy nie nadają się do pracy w naszej organizacji. Znając jasne i ciemne strony osobowości pracowników, możemy z kolei podnieść efektywność ich pracy, lepiej ich motywować. Dla menedżerów, którzy "miękką tematykę" traktują bardzo poważnie, wyniki testu będą źródłem informacji, czy wartości pracownika są spójne z wartościami jakie funkcjonują w organizacji. Będą też wskazówką, na jakich polach możemy budować postawy zgodne z naszymi założeniami, a gdzie możemy spodziewać się problemów, czy konfliktów.

Załóżmy więc, że mamy już diagnozę sytuacji, wiemy kto ma jakie mocne i słabe strony. Teraz trzeba nad nimi popracować, rozwinąć to, co jest potencjałem i odpowiednio ukierunkować pracowników. Można w tym celu wykorzystać kolejne, powszechnie stosowane narzędzie - coaching.

Wskazywać lepszą drogę

Coaching, oprócz tego, że ukierunkowuje i rozwija, może dać pracownikowi dużo satysfakcji. Lub grupie pracowników, w zależności bowiem od celów, jakie sobie postawimy, możemy skorzystać z coachingu indywidualnego lub grupowego.
Dużo zależy od samej osoby trenera, coacha. Współpraca ze specjalistą, który jest dobrym psychologiem, mentorem, może zaowocować podniesieniem efektywności, ukierunkowaniem zgodnym z naszą wizją i naszymi celami. Oparte na zaufaniu relacje z coachem, mogą zmienić te obszary naszej działalności, które stanowią słabe ogniwo w naszej organizacji.

Narzędzie, jakim jest coaching, jest różnie rozumiane w organizacjach. Niektórzy widzą w tym pewien zestaw porad, które – jeśli je zrealizujemy – doprowadzą nas do zamierzonego celu. Inni uważają, że coaching ma za zadanie "wyłuskać" z pracownika to, co najlepsze, pomóc mu rozwinąć skrzydła, co w efekcie wpłynie pozytywnie na spełnianie przez niego postawionych mu zadań. Niezależnie od definicji coachingu, najważniejsze jest to, by odnaleźć najlepszą drogę i wprowadzić trwałe i przynoszące oczekiwane efekty zmiany.

Zmiana postawy pracownika nie jest zadaniem łatwym. Wymaga dobrej interpretacji obecnego stanu rzeczy, postawienia słusznej diagnozy, współpracy, wspólnych chęci i zaangażowania. Osiągnięcie celu jest możliwe, a narzędzi, które w tym mogą pomóc, jest wiele. Można spośród nich wybrać te, które najlepiej pasują do naszej organizacji. A później, ze świadomością wniesionego wysiłku i satysfakcją, obserwować, jak zmieniają się ludzie i nasza organizacja. I osiągać kolejne, zamierzone cele.